股權設計
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一、股權激勵方案設計與實施要點之“給誰股權？”
對企業核心競爭力以及構成核心競爭力環節的人力資源的判斷，是思考股權激勵方案的基礎。很多企業對這一點的認識常常不是很準確。
有的企業通過“評選”出企業創業元老給予股權，有的僅根據管理團隊的級別、員工就職年限來給予股權。還有的企業，實際上是對一些薪酬已超過行業標準的高管追加了胡蘿卜，沒有和構成企業核心競爭力的骨干匹配。例如，某服裝企業原計劃給予負責銷售的副總大量股權。但經過我們的調查發現，負責銷售的副總其實已經獲得超過同行的薪酬和獎金收入。而真正核心人員的薪酬水平卻落后于同行，如果不進行股權激勵，就存在著人才流失的嚴重隱患。
此外企業應當預留一定的股權激勵空間。在對企業現有管理團隊進行評價時，有可能發現企業存在人才短板。這涉及到引入新團隊成員，以及現有團隊是否需要替換的問題。
企業在進入上市軌道后，對規范企業治理需要引入的運營總監、財務總監、董事會秘書等人才，也要預留股權激勵空間。
企業戰略邊界劃分也是一個重要考慮因素。企業未來發展要重點進入的領域，往往是需要進行人才激勵的領域，需要在股權激勵設計時預留開放性的空間。
二、股權激勵方案設計與實施要點之“給多少股權？”
給多少股權需要結合當前所擬激勵員工的薪酬管理體系與市場上同崗位員工薪酬水平的比較，結合公司自身股權價值及其變動趨勢，來確定股權支付的數量。
很多企業家將股權按照上市后可能的價值來決定支付高管股權的數量，似乎給予了較大的激勵。實際上，無論企業是否上市，股權激勵都是一種行之有效地將管理層和大股東利益相結合的方式。對企業來說，股權授予時的理性價值評估十分重要，否則就是畫餅充饑。
三、股權激勵方案設計與實施要點之“怎么給？”
在了解怎么給的問題前，首先需要對“持股平臺”有所了解。在設計具體實施方案時，很多企業家都希望設計一個“持股平臺”來實現相關業務骨干的間接持股，以避免企業上市后核心骨干出售股權套現的現象。
但是，這種方案不能讓核心骨干的股權直接體現在上市公司層面，這限制了他們的財富變現能力，也就削弱了股權激勵計劃的激勵作用。同時，持股平臺的法人治理結構往往沒有上市公司完善，這也削弱了員工通過持股平臺持有公司股權的積極性。
公司制的持股平臺也增加了稅負。從這個角度講，“有限合伙制”可能是一種比較好的持股平臺。其實中小型企業自身的法人治理結構非常重要，核心骨干直接持有股權，對完善法人治理本身就是促進作用，再通過復雜的“持股平臺”并不合適。
為了避免上市后核心骨干出售股權套現的情況，有更加完善的股票期權的激勵方式。目前，上市公司高管一過鎖定期就用各種辦法套現，很多是由于資本市場“估值錯位”造成的，而非所謂高管直接持股。另一方面，企業上市后企業家如果不能充分發揮上市公司的制度優勢，建立現代企業制度吸引更多的人才，那么即便使用復雜的持股平臺也不能避免人才流失的局面。
四、股權激勵方案設計與實施成本控制
在股權激勵的具體方案出來后，還要結合稅收政策、會計準則要求、企業上市的時間節奏、證監會的有關上市監管要求等進行修訂，以降低執行成本。
常見的股權激勵的股份支付形式主要有兩種：一是原有股東持有的股份低價轉讓給高管和核心骨干(現有股份的低價轉讓)；二是高管、核心技術人員以較低價格向企業增資。但向公司高管和核心骨干轉讓股權，或者增資的定價如果低于公允價值，則企業應該按照股份支付的相關要求進行會計處理，將相關的差額計入企業的管理費用。
股權激勵方案設計與實施就是圍繞給誰股權、給多少股權、怎么給，這三個核心問題展開的，厘清每一個問題的要點對于選擇評估股權分配方案是否合適非常重要，以上關于股權怎么分配方案的內容希望對您有所幫助。